Management | HRM | Verantwoord Ondernemen > Overheidsmanagement

Handboek strategisch management
voor de non-profitorganisatie





Auteur(s)    C.A.M. Mouwen
Jaar    2011
Druk    1
Aantal pagina's    404
ISBN    9789023247333
Afbeelding    in hoge resolutie
   Informatie over digitaal lezen
Onze prijs: €75,00
Leverbaar: Direct
Bestel
Voor docenten: Docentenservice  
Beschrijving
Inhoudsopgave
Recensies

De belangstelling voor de moderne complexe non-profitorganisatie neemt in snel tempo toe. De coöperatie lijkt bezig met een revival en de maatschappelijke onderneming profileert zich inmiddels als dé organisatievorm voor het maatschappelijk middenveld en de publieke dienstverlening.

Deze organisaties gaan steeds meer lijken op ondernemingen zoals wij die ook in de marktsector kennen. Daarom worden zij ook in toenemende mate aangeduid als ‘maatschappelijke ondernemingen’. Daarbij valt te denken aan ziekenhuizen, universiteiten, hogescholen, woningcorporaties, musea en zorginstellingen.

De moderne maatschappelijke onderneming staat, inmiddels grootschaliger en meer geprofessionaliseerd, middenin de huidige samenleving en moet zich daar handhaven in een zeer complexe, snel veranderende en in toenemende mate competitieve omgeving.

Vanwege deze ontwikkelingen worden maatschappelijke ondernemingen steeds meer gedwongen zich intensief bezig te houden met de strategie van de onderneming.

Het complete en moderne Handboek Strategisch Management behandelt voor het eerst in het Nederlandse taalgebied strategische planning, implementatie, sturing en governance in hun samenhang.

Met deze gebundelde kennis kunnen maatschappelijke ondernemingen op een praktische, maar wetenschappelijk goed onderbouwde wijze, aan de slag met strategisch management.

Dit Handboek Strategisch Management mag niet ontbreken in de boekenkast van de moderne bestuurder, manager en toezichthouder in maatschappelijke ondernemingen. Maar het zal ook zeker zijn diensten bewijzen voor consultants, docenten, wetenschappers en gevorderde studenten in de bestuurs-, bedrijfs-, en organisatiekunde, en in die sectoren waarin deze disciplines belangrijk zijn.

Prof. dr. ir. Kees Mouwen is hoogleraar Strategie en Innovatie voor de non-profitsector aan TiasNimbas Business School. Zijn onderzoek richt zich op hybriditeit en governance in grote complexe non-profitorganisaties. Kees Mouwen is verbonden aan TiasNimbas Business School als Academic director Masteropleiding Public en Non-Profit Sector.



Handboek strategisch management

Voorwoord

Deel I Introductie

1 Inleiding tot en historische ontwikkeling van het strategisch denken
1.1 Inleiding
1.2 De historische ontwikkeling van strategisch management
1.2.1 De invloed vanuit de krijgskunde op het strategisch denken
1.2.2 Strategielessen uit de krijgskunde
1.3 De invloed van de economie, de sociale wetenschappen en de managementpraktijk op het strategisch denken
1.3.1 Adam Smith
1.3.2 Alfred P. Sloan
1.3.3 Alfred Chandler
1.3.4 Herbert Simon en James March
1.3.5 Michael Porter
1.4 De ontwikkelingen in de moderne tijd
1.4.1 Gary Hamel en C.K. Prahalad
1.4.2 Richard Whittington
1.4.3 W. Chan Kim & Renée Mauborgne
1.5 Ten slotte

2 Schets van de non-profitsector en de maatschappelijke onderneming
2.1 Inleiding
2.2 Begripsbepaling
2.3 De non-profitsector: complex en gesegmenteerd
2.3.1 Een sterke domeinoriëntatie
2.3.2 De intermediaire- en koepelorganisaties
2.3.3 Hybriditeit in omgeving en organisatie
2.4 De ‘positioneringdriehoek’
2.4.1 De burger
2.4.2 De markt
2.4.3 De overheid
2.4.4 Strategische positionering in de driehoek
2.4.5 Migratie van strategische posities in de driehoek
2.5 Nadere afbakening, definitie en betekenis van de non-profitsector
2.5.1 Het Johns Hopkins Comparative Non Profit Sector Project
2.5.2 De non-profitsector in Nederland in vergelijkend perspectief
2.5.3 De sociaal-economische betekenis van de non-profitsector
2.6 De maatschappelijke onderneming
2.6.1 Het ontstaan van de maatschappelijke onderneming
2.6.2 Positionering van de maatschappelijke onderneming
2.6.3 Legitimatie van de maatschappelijke onderneming
2.7 De coöperatie
2.8 De Publiek Private Samenwerking (PPS of PPP)

Deel II De strategische planning

3 Strategisch management: de bestuurlijke benadering
3.1 Inleiding
3.2 De benadering op bestuurlijk niveau
3.3 De ‘Strategic Triangle’
3.4 Vergelijking van de Amerikaanse en de Nederlandse situatie
3.4.1 Publieke en maatschappelijke dienstverlening via twee ‘kanalen’
3.4.2 Strategische autonomie
3.4.3 Terminologische verwarring
3.5 Naar een Nederlandse ‘Strategische Driehoek’
3.5.1 De ‘maatschappelijke waarde’ van de maatschappelijke onderneming
3.5.2 De ‘maatschappelijke waardepropositie’ van de maatschappelijke onderneming
3.5.3 Legitimatie en draagvlak voor de maatschappelijke onderneming
3.5.4 De organisatiecapaciteit van de maatschappelijke onderneming
3.5.5 De rol van de bestuurder of manager
3.5.6 De praktische betekenis van dit model voor de bestuurder of manager
3.6 Ten slotte de strategische driehoek

4 De traditionele strategische planning
4.1 Inleiding
4.2 De relatie tussen de strategische driehoek en de traditionele methoden van strategische planning en implementatie
4.3 De traditionele strategiebenadering in theorie en literatuur
4.3.1 De klassieke strategiebenadering in maatschappelijke organisaties
4.3.2 Het traditionele strategieproces in stappen
4.3.3 De gebruikelijke benadering en de resultaten daarvan in de praktijk
4.3.4 De ‘Confrontatie’- of ‘TOWS’- matrix
4.3.5 Beoordeling praktijk SWOT-gebaseerde strategiebenaderingen

5 Naar een nieuw integraal strategiemodel voor de maatschappelijke onderneming
5.1 Inleiding
5.2 Problemen met strategie in een meervoudige en complexe context
5.3 Het binnen sectoren ontbreken van een heldere visie op de toekomst
5.4 Gebrek aan ‘strategische ruimte’ en ‘eigen meesterschap’
5.5 Consequenties van interne en externe hybriditeit
5.5.1 De toenemende invloed van marktwerking op het strategieproces
5.5.2 De invloed van verschillen in cultuur en sturingsmechanismen
5.5.3 Financiële, juridische en fiscale aspecten
5.6 Een moeilijk meetbare output van het primair proces
5.7 Samenvatting van de problemen met strategische planning
5.7.1 Karakteristieken van maatschappelijke ondernemingen die problemen veroorzaken bij het ontwikkelen en implementeren van strategisch beleid
5.7.2 Overzicht van de specifieke strategieproblemen van maatschappelijke ondernemingen
5.8 Theoretische basis en elementen van een nieuw integraal strategiemodel
5.8.1 De theoretische basis voor de meest passende strategiebenadering
5.8.2 De basis voor het nieuwe integrale strategiemodel
5.8.3 De missie van de organisatie
5.8.4 De strategische ruimte en de strategische ruimtematrix
5.8.5 De TOWS- of Confrontatiematrix
5.8.6 De maatschappelijke verantwoordelijkheid van de organisatie
5.8.7 De waarden en ambities van de organisatie en het management

6 De ‘missie’ van de maatschappelijke onderneming
6.1 Inleiding
6.2 Naar een passende definitie van de missie
6.3 De essentiële elementen van de missie
6.4 De raison d’être van de organisatie
6.5 De relatie tussen de missie en de maatschappelijke waarde
6.6 Onderscheidende kenmerken, profiel en identiteit van de organisatie
6.7 Het richtinggevend principe
6.8 De betekenis voor en relatie met de stakeholders
6.9 Het werkingsgebied van de organisatie
6.10 Strategische positionering en koers ten opzichte van markt, overheid en burger
6.11 Definitie van de missie van de maatschappelijke onderneming
6.12 De (strategische) visie

7 De praktische bepaling van de missie; de existentie-analyse
7.1 Inleiding
7.2 De missie van de organisatie in historisch perspectief
7.2.1 De oorspronkelijke missie van de organisatie
7.2.2 De historische ontwikkeling van de missie
7.2.3 De historische ontwikkeling van de maatschappelijke waarde
7.2.4 De historische ontwikkeling van de organisatiecultuur
7.3 De missie van de organisatie in toekomstig perspectief
7.3.1 De ontwikkelingen in de sector, branche of domein
7.3.2 De ontwikkelingen in de ‘technologie’ op sectorniveau
7.3.3 Strategische factoren van de organisatie in relatie tot de sector
7.3.4 De ontwikkelingen in de relaties met de stakeholders
7.3.5 De positionering van de organisatie ten opzichte van de markt, de overheid en de burger
7.4 De ‘existentie-analyse’

8 Strategische ruimte en de strategische ruimtematrix
8.1 Inleiding
8.2 De krachten en machten in beeld gebracht
8.3 Beïnvloedingsmogelijkheden van de maatschappelijke onderneming door de
overheid, de markt en de burger
8.3.1 Beïnvloeding door de overheid
8.3.2 Beïnvloeding door de markt
8.3.3 Beïnvloeding door de burger
8.4 De karakteristieken van de moderne maatschappelijke onderneming
8.5 De relatie van de maatschappelijke onderneming tot de overheid
8.5.1 ‘Strategische afstand’ en ‘strategische ruimte’ voor de maatschappelijke onderneming
8.6 De relatie van de maatschappelijke onderneming tot andere actoren
8.6.1 De strategische ruimtematrix

9 Maatschappelijke verantwoordelijkheid
9.1 Inleiding
9.2 De systeembenadering en de relaties met de stakeholders
9.3 Maatschappelijke verantwoordelijkheid
9.3.1 Een Europese benadering van ‘social responsibility’
9.3.2 Perceptie, imago en draagvlak
9.3.3 Communicatie
9.4 Consequenties voor de strategieontwikkeling
9.5 Aanpassing van de analysemethoden

10 Waarden, ethiek, ambitie en zingeving
10.1 Inleiding
10.2 Waarden
10.3 Ethiek en (gedrag)codes
10.4 Ambitie
10.5 Zingeving
10.6 Consequenties voor het strategieproces

11 Het strategisch besluitvormingsproces in stappen
11.1 Inleiding
11.2 Strategische doelen en strategie
11.3 Het proces van strategische keuze en -besluitvorming
11.3.1 Met elkaar in balans te brengen zaken
11.4 Systematische uitwerking van het besluitvormingsproces
11.4.1 De strategische keuzetabel
11.5 Gouden regels voor de strategische keuze
11.6 De rol van het management in het besluitvormingsproces
11.7 Methoden en technieken ter optimalisering van de besluitvorming
11.7.1 Brainstorming
11.7.2 Nominale groepstechniek
11.7.3 (Real-time) Delphi-methoden
11.7.4 De (elektronische) besluitvormingsconferentie
11.7.5 De strategische optieontwikkeling- en analysemethode
11.7.6 ‘Advocaat van de duivel’ spelen
11.7.7 Sounding boards en armchair counseling
11.8 Schematische weergave van het strategisch besluitvormingstraject
11.9 De strategische besluitvorming in de praktijk

12 Strategische methoden en technieken
12.1 Inleiding
12.2 Strategie en hybriditeit in de maatschappelijke onderneming
12.3 Op de markt gerichte strategische analysemethoden
12.3.1 De concurrentiestrategie
12.3.2 Generieke strategieën
12.3.3 De Product-Missiematrix
12.3.4 De Boston Consulting Group-matrix
12.3.5 De ‘Bedrijfstak’- of ‘Sector’-analyse
12.3.6 De ‘Waardeketen’-analyse
12.4 Analysemethoden voor de marktsector en het publieke domein
12.4.1 De DEPEST-analyse
12.4.2 Benchmarking
12.4.3 De Business Balanced Scorecard
12.4.4 Scenarioplanning
12.5 Overige methoden en technieken
12.5.1 Levenscyclusanalyses
12.5.2 Backcasting
12.5.3 INK-analyses
12.5.4 Kosten-batenanalyse
12.5.5 Risicoanalyses
12.5.6 Gevoeligheidsanalyses
12.5.7 Simulatie
12.5.8 Ranking
12.5.9 Beslissingsbomen
12.5.10 Strategietabellen
12.6 Tot slot

13 De psychologie en regie van het strategieproces
13.1 Inleiding
13.2 De interne legitimatie van het strategieproces
13.3 Een cyclisch strategieproces
13.4 ‘Top-down’ versus ‘bottom-up’ strategieontwikkeling
13.5 Draagvlak creëren: methoden en technieken
13.5.1 De MDS-methode
13.5.2 Spelsimulatie
13.5.3 Group Decision Support Systems
13.5.4 Participatieve modelbouw
13.5.5 Ontwikkeling toekomstvisies
13.5.6 Diversen
13.6 De regie van het strategieproces
13.7 De strategische regiematrix
13.8 De betekenis van het proces zelf
13.9 Regie van de methodologische aanpak
13.10 De psychologie en regie van het (interne) draagvlak

14 Fundamentele en methodologische valkuilen
14.1 Inleiding
14.2 Fundamentele valkuilen in het strategieproces
14.2.1 Geplande en ongeplande strategieën
14.2.2 De rol van het paradigma
14.2.3 De verschillende rollen van actoren
14.3 Methodologische valkuilen in het strategieproces
14.3.1 Niet onderscheiden van hoofd- en bijzaken
14.3.2 Omkomen in de verschillende analysetechnieken
14.3.3 Onvoldoende toepassen van haalbaarheidstoetsen

15 Interessant allemaal, en werkt het nu ook?
15.1 Inleiding
15.2 Wanneer is strategische planning succesvol?
15.3 Welke resultaten mogen verwacht worden van een goed strategisch planningsproces
in de maatschappelijke onderneming?
15.4 Is er een alternatief voor strategische planning ?
15.4.1 Vertrouwen op de strategische inzichten van de top(mensen)
15.4.2 Zich beperken tot een goede financiële langetermijnplanning
15.4.3 De strategische planning overlaten aan de overheid
15.4.4 De strategische planning overlaten aan de koepels
15.4.5 Er is blijkbaar geen echt alternatief!
15.5 De sleutel tot succes: strategisch leiderschap
15.6 Ten slotte

Deel III Strategie-implementatie en governance

16 Van planning naar implementatie
16.1 Inleiding
16.2 De relatie tussen strategische analyse, -keuze en -implementatie
16.3 Problemen met implementatie; impressies uit literatuur en praktijk
16.4 Eerste suggesties om een aantal implementatieproblemen te vermijden

17 Een model voor sturing en implementatie
17.1 Inleiding
17.2 Sturing van en (strategische) besluitvorming in complexe organisaties
17.2.1 Rationele besluitvorming
17.2.2 Bounded and limited rationality
17.2.3 Intended rationality
17.3 Het minimum-interventieprincipe
17.4 Het strategie-implementatiemodel
17.4.1 De strategieformulering
17.4.2 De basisstructuur
17.4.3 De operationele strategieën
17.4.4 De operationele structuur
17.4.5 Incentives en control
17.5 Nadere toelichting op de gehanteerde begrippen
17.6 Toepassing van het implementatiemodel op een universiteit
17.6.1 De geformuleerde strategie
17.6.2 Besluitvorming over de basisstructuur
17.6.3 Gedetailleerde invulling van de basisstructuur
17.6.4 Formulering van de operationele strategie
17.6.5 Vaststelling van de operationele structuur
17.6.6 Nadere invulling van de operationele structuur
17.6.7 De incentive- en controlstructuur
17.7 De overall regie van het strategieproces

18 Strategieformulering en basisstructuur
18.1 Inleiding
18.2 De strategieformulering
18.3 Het ontwerp van de basisstructuur
18.3.1 De primaire processen zijn bepalend voor de organisatiestructuur
18.3.2 De producten/diensten zijn bepalend voor de organisatiestructuur
18.3.3 De matrixorganisatie
18.3.4 Marktactiviteiten in de maatschappelijke onderneming
18.3.5 De consequenties van moderne opvattingen over governance voor de basisstructuur

19 De operationele strategie en -structuur van de basiseenheid
19.1 Inleiding
19.2 Strategisch optimaliseren op het niveau van de basiseenheid
19.2.1 De verbinding van de lange en de korte termijn strategische doelen
19.2.2 En voor het overige is het gewoon strategische planning!
19.3 De operationele structuur
19.3.1 Centralisatie versus decentralisatie
19.3.2 Effectiviteit versus efficiëntie
19.3.3 Concentratie versus deconcentratie
19.3.4 Grootschalig versus kleinschalig
19.3.5 De goed geoliede versus de innovatieve organisatie
19.3.6 Integraal versus duaal management
19.3.7 De robuuste versus de flexibele organisatie
19.3.8 Ten slotte

20 De incentive- en controlstructuur
20.1 Inleiding
20.2 De incentivestructuur
20.2.1 Competentiemanagement
20.2.2 De ‘Gratton-benadering’
20.2.3 Belonen
20.2.4 Consistentie van de incentivestructuur met de organisatiedoelen
20.2.5 De ‘klassieke’ instrumenten
20.3 De control- en governancestructuur
20.3.1 De organisatie- en governancestructuur
20.3.2 De delegatiestructuur
20.3.3 De informatiestructuur
20.3.4 De communicatiestructuur
20.3.5 De strategische en operationele sturing van het implementatieproces
20.3.6 Ten slotte

21 Praktische sturing van het implementatieproces
21.1 Inleiding
21.2 Psychologische ongemakken in het implementatieproces
21.3 De organisatiestructuur voor implementatieprocessen
21.3.1 Implementatie via de projectorganisatie
21.3.2 Implementeren via de staande (‘lijn’)organisatie
21.3.3 Implementatie via mengvormen van project- en staande organisatie
21.4 De sturing van het implementatieproces
21.4.1 Een basismodel voor sturing
21.4.2 Strategische sturing
21.4.3 Operationele sturing
21.4.4 Stuurbaarheid in de maatschappelijke onderneming

22 Implementatie in een bredere context
22.1 Inleiding
22.2 Het 7 S-model
22.3 Implementatie en (organisatie)cultuur
22.4 De tijdsdimensie in het implementatieproces
22.4.1 De evolutionaire implementatie
22.4.2 De volgtijdelijke implementatie
22.4.3 De managementimplementatie
22.4.4 De complexe implementaties
22.5 De praktische toepassing van het minimum-interventieprincipe
22.6 De relatie tussen implementatie en governance

23 De ontwikkeling van corporate governance
23.1 Inleiding, definitie van ‘corporate governance’
23.2 De historie van corporate governance in vogelvlucht
23.3 De ontwikkelingen van corporate governance in de Verenigde Staten, het
Verenigd Koninkrijk en Nederland
23.3.1 Corporate governance in de Verenigde Staten
23.3.2 Corporate governance in het Verenigd Koninkrijk
23.3.3 Corporate governance in Nederland
23.4 Oorzaken van de corporate governanceproblemen

24 De theoretische basis van corporate governance
24.1 Inleiding
24.2 De traditionele ‘theory of the firm’
24.3 De agencytheorie
24.4 De transaction coststheorie
24.5 De stakeholdertheorie
24.6 Ten slotte

25 Governance in de maatschappelijke onderneming
25.1 Inleiding
25.2 Good governance, juist voor de maatschappelijke onderneming
25.2.1 De professionalisering van bestuur en management
25.2.2 Het perspectief

26 Governance en strategie-implementatie
26.1 Inleiding
26.2 De strategie
26.3 De organisatie- en governancestructuur
26.4 De keuze van de rechtspersoon
26.4.1 De Besloten Vennootschap (BV)
26.4.2 De Naamloze Vennootschap (NV)
26.4.3 De vereniging
26.4.4 De stichting
26.4.5 Een mogelijke nieuwe juridische structuur voor de maatschappelijke onderneming
26.5 De toezichtfunctie; extern en intern toezicht
26.5.1 Functies en organisatie van het extern toezicht
26.5.2 Functie en organisatie van het intern toezicht
26.6 Diverse governanceproblemen
26.6.1 Objectieve informatie verwerven
26.6.2 Samenstelling Raad van Toezicht
26.6.3 Democratische legitimatie van besluiten; het ‘verantwoordingsdeficit’
26.6.4 Nadruk op toezicht of advies
26.6.5 De combinatie van extern en intern toezicht
26.6.6 Transparantie en verantwoording
26.7 Conclusie

27 Interessant allemaal, maar werkt het nu ook?
27.1 Inleiding
27.2 Logische stappen in het implementatieproces
27.3 Kritieke succesfactoren voor het implementatieproces
27.4 Ten slotte

Literatuur

Over de auteur

 

Recensie toevoegen
| Recensie
30 november 2011 | door: Management & Literatuur
"Een echt alternatief voor dit handboek is er eigenlijk niet." Management & Literatuur over Handboek Strategisch Management van C.A.M. Mouwen
Beoordeling
Naam *
E-mailadres *   (wordt niet op de site getoond)
Titel *
Recensie *

(max. 1000 tekens)
* verplichte velden

2
1
Terug   Home